Pe 21 septembrie am participat, în Shenzhen, la o întâlnire informală cu Jiang Xisheng, Secretar Șef al Consiliului de Administrație al HUAWEI. Discuția a avut loc într-unul dintre sediile companiei, o clădire discretă la exterior, dar al cărei interior seamănă mai degrabă cu un palat din secolele XVI-XVII: marmură, candelabre, mobilier clasic și multe flori exotice.
Înaintea întâlnirii am văzut certificatul de înființare al HUAWEI, din 1987, alte documente istorice ale companiei, o prezentare video despre structura de conducere și arhiva în care sunt păstrate documentele. O introducere utilă, pentru că o parte din discuția ce-a urmat s-a învârtit în jurul întrebărilor: cine deține compania și cine ia deciziile.
Jiang Xisheng este unul dintre oamenii care pot vorbi despre HUAWEI nu doar din perspectiva companiei din prezent, ci și din aceea a unui angajat care a lucrat pentru ea peste 30 de ani. Născut în 1966 și absolvent al Universității Xidian, Jiang s-a alăturat HUAWEI în 1989. De atunci a ocupat funcții în marketing și vânzări, achiziții, investiții și finanțe, a fost CFO al HUAWEI Electric și ocupă în prezent funcția de Secretar Șef al Consiliului de Administrație.
37 de ani în aceeași companie
L-am întrebat cum este să lucrezi 37 de ani pentru aceeași companie, o situație care în Europa sau România de azi e o raritate.
Jiang a spus că mai are câțiva colegi care au venit la HUAWEI cam în aceeași perioadă și care mai sunt în companie, dar că nu foarte mulți. Privind în urmă, își descrie cariera în termeni simpli, s-a concentrat pe muncă, a acumulat experiență și a rezolvat probleme. Ca în viața oricărui om au existat și perioade de confuzie, spune acesta, însă parcursul său a fost în general „foarte lin”.
În primii ani, Jiang era inginer de vânzări și mentenanță. Își amintește inclusiv situații în care mergea noaptea la sediul unui client împreună cu inginerii companiei și lucrau până dimineața pentru a adapta o soluție sau pentru a repara o defecțiune. Pe atunci HUAWEI „era o companie foarte mică și nu foarte avansată.” Dar avea deja o obsesie care s-a păstrat până astăzi în discursul companiei, aceea de a rezolva problemele reale ale clienților.
Când fluctuațiile rețelei electrice din China defectau echipamentele, HUAWEI a construit un stabilizator de tensiune. Iar când fulgerele afectau echipamentele din zonele rurale, compania a dezvoltat tehnologii de protecție.
O companie deținută în întregime de angajați
HUAWEI a introdus planul de deținere de acțiuni de către angajați ( HUAWEI ESOP) în jurul anilor ’90, într-o perioadă în care multe companii chineze de tehnologie făceau același lucru, încurajate de politici naționale și locale. Diferența e că, în majoritatea cazurilor, angajații dețineau 30–40% din acțiuni, iar astăzi, acolo unde astfel de planuri mai există, procentul a scăzut la 10–20%. La HUAWEI, acțiunile sunt deținute în proporție de 100% de angajați.
Jiang a explicat și de ce modelul nu s-a răspândit, motivele sunt morale și tehnice. Spre exemplu, pe măsură ce o companie crește, fondatorul trebuie să fie dispus să-și împartă averea cu angajații. În plus, companiile care vor să ajungă la bursă se lovesc de obstacole juridice și de reglementare. Ca termen de comparație, a dat exemplul lanțului britanic John Lewis, deținut în principal de angajații săi. În primii ani, HUAWEI a lucrat și cu investitori independenți, dar treptat aceștia au ieșit din companie în urma unor procese sau negocieri, din cauza viziunii diferite privind direcția de dezvoltare. De atunci, spune Jiang, cadrul ESOP a rămas același.
Mecanismul prin care se stabilește prețul acțiunii e destul de simplu. Valoarea unei acțiuni este valoarea activului net pe acțiune, calculată anual pe baza raportului de audit KPMG. Adică valoarea netă a companiei, auditată de o companie externă pe baza rezultatelor financiare, se împarte la numărul de acțiuni și așa afli prețul pe acțiune. Astfel prețul variază de la an la an în funcție de evoluția companiei, dar în același an prețul de cumpărare și cel de vânzare sunt identice.
Numărul total de acțiuni a crescut constant, pentru că se alocă în fiecare an acțiuni noi angajaților: de la 21.000 la început, la peste 60 de miliarde în prezent. O jurnalistă a întrebat dacă această creștere nu diluează valoarea acțiunilor și dacă există un preț de referință. Oficialul a răspuns că există un singur preț, cel al activului net pe acțiune. Recunosc că mi-ar fi plăcut un răspuns care să includă și valoarea prețului unei acțiuni.
Există și o limitare a modelului „acțiuni pentru angajați”. Din cauza unor restricții impuse de legile și reglementările chineze, ESOP nu include angajații care nu sunt cetățeni chinezi, așa că pentru ei HUAWEI a creat un program separat, al unităților bazate pe vechime (TUP – Time-based Unit Plan). Angajaților străini importanți li se alocă niște unități, dar nu sunt proprietarii acestora, ci primesc randamente pentru un număr fix de ani. Practic, participă la câștigurile companiei, dar nu și la deținerea ei.
Cum e condusă compania, plus un veto în stil britanic
Cu peste 100.000 de angajați acționari, e evident că nu poți organiza un vot general de mai multe ori pe an. Soluția HUAWEI este un sistem cu reprezentanți. Angajații își aleg 161 de reprezentanți care formează Comisia Reprezentanților, cel mai înalt organism de guvernanță al companiei. Comisia se reunește o dată sau de două ori pe an și decide asupra chestiunilor importante, de la numărul de acțiuni noi emise și valoarea dividendului pe acțiune, până la alegerea membrilor Consiliului de Administrație și ai Consiliului de Supraveghere.
Comisia ia hotărârile, însă fondatorul HUAWEI, Ren Zhengfei, are drept de veto asupra anumitor decizii. Jiang spune că, atunci când și-au construit structura de guvernanță, au studiat atât practicile occidentale, cât și pe cele ale companiilor chineze, iar dreptul de veto a fost inspirat de monarhia constituțională britanică.
Cineva a întrebat când și-a folosit Ren Zhengfei ultima dată acest drept. Jiang a spus că ultima dată a fost în 2025, iar chestiunea minoră. Opiniile erau împărțite, iar Ren a respins propunerea și a sugerat să fie amânată, iar ulterior s-a ajuns la un consens.
Videoclipul despre modelul de conducere al companiei văzut înaintea întâlnirii menționa și un al treilea cerc de putere,
„grupul central de elită” care să vegheze asupra valorilor companiei. Potrivit lui Jiang, acesta nu este încă pe deplin constituit și ar putea fi format abia când unii dintre membrii conducerii superioare se vor retrage.
„Supraviețuirea este limita noastră minimă”
Dintr-una în alta discuția a ajuns și la crize. HUAWEI a trecut începând din 2019 printr-o perioadă de restricții comerciale, pierderea accesului la tehnologiile americane, inclusiv imposibilitatea de a utiliza Android pe smartphone-uri.
Jiang a răspuns că HUAWEI se ghidează după două principii fundamentale. Primul este că supraviețuirea reprezintă limita minimă, pentru că o companie trebuie mai întâi să rămână în joc ca să își poată servi clienții. Al doilea este că dezvoltarea pe termen lung are prioritate în fața profitului pe termen scurt. De aceea, spune Jiang, compania nu a redus masiv investițiile atunci când a trecut prin perioadele dificile, ba chiar le-a crescut.
Dincolo de principii, Jiang a povestit că, în primii ani, Ren le spunea angajaților să nu-și facă griji pentru bani, pentru că, dacă muncesc din greu, vor câștiga mai mult decât pot cheltui. „Noi doar râdeam și nu îl credeam”, a recunoscut Jiang. Privind în urmă, spune că Ren a avut dreptate, iar angajații cunosc atât de bine aceste principii încât a fost relativ ușor să stea uniți și în perioadele de criză.
Aproape 200 de miliarde de yuani investiți în R&D în 2025
Jiang spune că HUAWEI a investit în 2025 aproape 200 de miliarde de yuani în cercetare și dezvoltare, echivalentul a 21,8% din veniturile anuale. Cifrele se pot vedea în raportul anual al HUAWEI pe 2025: 192,3 miliarde de yuani investiți în R&D, la venituri de 880,9 miliarde de yuani și un profit net de 68 de miliarde de yuani, cu situații financiare auditate de KPMG. Pe ultimii zece ani, investițiile cumulate în cercetare ajung la 1.382 miliarde de yuani.
Puține companii de tehnologie din lume alocă peste o cincime din venituri pentru cercetare și dezvoltare, iar HUAWEI o face în condițiile în care sancțiunile americane i-au tăiat accesul la tehnologii importante. Jiang a spus că și în 2026 compania va continua să investească masiv în R&D.
Este una dintre diferențele dintre o companie precum HUAWEI și una care trebuie să răspundă permanent presiunii rezultatelor trimestriale și să mulțumească așteptările investitorilor. Cu alte cuvinte, dacă obiectivul este dezvoltarea pe termen lung, compania trebuie să poată continua să investească în R&D chiar și atunci când rezultatele trimestriale nu sunt pe măsura așteptărilor.
Viitorul nu e despre extindere, ci mai multă concentrare
Întrebat ce obiective are HUAWEI până la finalul lui 2027, Jiang a spus că nu există o țintă fixă, ci un plan strategic și unul de afaceri care sunt regândite anual. A dat totuși două direcții pe care se concentrează compania.
- HarmonyOS, sistemul de operare dezvoltat de HUAWEI după ce a pierdut accesul la Android, va ajunge până la finalul lui 2026 să ruleze pe 100 de milioane de smartphone-uri. În acest calcul nu intră smartwatch-urile, tabletele și laptopurile cu același OS.
- Zona de inteligență artificială, unde HUAWEI vrea să ofere o alternativă într-o piață în care, spune Jiang, există până acum doar una sau două opțiuni. Nu a numit pe nimeni, dar e greu să nu te gândești la NVIDIA, care domină piața de cipuri pentru AI.
Exemplul cel mai recent vine de la HUAWEI Connect 2026, desfășurată la Shanghai, unde compania a prezentat Atlas 960E SuperPoD, un sistem bazat pe cipurile Ascend 960, și a anunțat că Ascend 960DT va fi disponibil în primul trimestru din 2027, mult în avans față de planul inițial.
Partea cea mai surprinzătoare a venit când un jurnalist a întrebat în ce direcții se va extinde compania în următorii 25 de ani, inclusiv dacă se gândește la industria aerospațială. Jiang a răspuns că HUAWEI nu se va extinde, ba chiar își va restrânge aria de focus. Din cauza sancțiunilor, compania a fost obligată să intre în industrii din amonte, iar Jiang a explicat situația cu o metaforă memorabilă: e ca și cum ai produce tăiței, iar când ți se interzice accesul la grâu, trebuie să începi să cultivi singur grâul și apoi să produci și îngrășămintele. Nu e ceva ce HUAWEI și-a dorit și nu sunt nici domeniile în care excelează.
Exemplul dat a fost industria auto. HUAWEI a început cercetarea pentru mașini electrice destul de devreme, dar a rămas fermă pe ideea că nu va produce automobile, ci doar componente inteligente. Când cineva a comparat HUAWEI cu Bosch, Jiang a răspuns cu „da și nu”. Oficialul a precizat că HUAWEI se concentrează doar pe trei aspecte care țin de mașini: cabina inteligentă, sistemul integrat de propulsie DriveONE și conducerea autonomă. Toate produsele companiei, a adăugat el, au la bază conectivitatea pe care-o folosesc pentru combinarea dispozitivelor, rețelelor, cloudului și cipurilor.
În final s-a vorbit despre Europa, despre lipsa forței de muncă, mai ales în cazul joburilor solicitante fizic și periculoase, și despre faptul că inteligența artificială de una singură nu rezolvă probleme. Că inteligența artificială trebuie combinată cu rețele 5G, cloud și alte dispozitive pentru a fi cu adevărat utilă. Jiang a dat ca exemplu soluțiile de conducere autonomă dezvoltate pentru minerit, dar și soluțiile automatizate pentru porturi.
Câteva concluzii
HUAWEI este o companie care a trecut printr-o mare încercare și nu doar că a supraviețuit, dar a și evoluat în direcții pe care probabil nici oamenii din interior nu le anticipau la începutul crizei. Probabil una dintre cele mai pragmatice decizii a fost aceea de a continua să investească masiv în cercetare și dezvoltare, chiar și atunci când logica financiară pe termen scurt îi contrazicea.
Tot criza pare să explice și actuala idee de concentrare, nu de expansiune. HUAWEI a fost obligată să intre în zone tehnologice în care, în condiții normale, poate nu ar fi intrat niciodată, doar pentru a-și putea păstra produsele și ecosistemul funcționale.
Modelul de funcționare cu deținerea de acțiuni de către angajați nu s-a schimbat în esență. În schimb, compania s-a transformat complet. Și nici nu cred că deținerea de acțiuni de către angajați explică, de unul singur, succesul HUAWEI. Este mai degrabă o particularitate interesantă, aproape exotică în industria tech, care pare să fi funcționat într-un caz foarte special.
Autor
